La planificación estratégica de los bufetes
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Nota: Artículo publicado en Abogacía Española (nº 25, abril-junio de 2003), la revista del Consejo General de la Abogacía Española.
“No existe viento favorable para quien no sabe a dónde va” (Séneca)
Con este artículo iniciamos una serie sobre la gestión empresarial de los bufetes. Los artículos serán de aplicación a todo tipo de despachos y, de manera particular, a los pequeños y medianos. Nos centraremos en lo que a nuestro entender son las dos disciplinas de la gestión más importantes para un despacho de abogados: la estrategia (el marketing jurídico) y la gestión de recursos humanos. La aplicación de la gestión empresarial en los bufetes es una manera evidente de hacer frente al intrusismo profesional.
La planificación estratégica es un proceso mediante el que un bufete, con independencia de su tamaño, reflexiona sobre: a) de dónde venimos; b) dónde estamos; c) dónde queremos estar; d) cómo lo conseguiremos; e) cuándo.
Si nos permiten una comparación, de la misma manera que un edificio debe construirse a partir de unos cimientos sólidos, incluso antes de crearse un bufete, la dirección del mismo debería liderar el proceso de definir de manera explícita los siguientes aspectos:
1. La misión o razón de ser del despacho.
2. La visión de bufete.
3. Los valores y la filosofía o cultura del bufete.
4. Los sistemas de información.
5. La estrategia de los competidores.
6. Las estrategias de segmentación y posicionamiento.
7. Los objetivos corporativos.
Hay bufetes que desconocen cuál es realmente su misión o razón de ser. Haga la prueba: pida al resto de los socios de su despacho y a sus colaboradores que reflexionen de manera individual sobre cuál es la finalidad básica del bufete (la “misión”, en términos de gestión empresarial). Seguramente las respuestas serán muy diferentes, y en algún caso discrepantes. En este caso, usted tiene ante sí una cuestión a resolver.
La misión o razón de ser implica una profunda reflexión sobre el bufete, por qué está en el mercado jurídico. El despacho debe definir las especialidades a las que se dedicará, los asuntos que deseará llevar a cabo, es decir el mercado a atender, y los beneficios para clientes, recursos humanos propios y la sociedad. Por su parte, el bufete también debe definir los objetivos corporativos a corto, medio y largo plazo, como pasos para conseguir la misión. Todo gran objetivo, para ser alcanzado, puede desglosarse en pequeños objetivos en el tiempo.
La visión supone tener claro qué es el bufete y qué desea ser. A dónde desea llegar y a dónde no. La visión debe ser compartida por todos los miembros del bufete. Como ha dicho Peter Senge, experto mundial en gestión empresarial: “La gente muere donde no hay visión”.
La dirección debe inculcar unos valores que diferencien al bufete y faciliten la estrategia. Los valores deben inspirar el comportamiento, la actuación. Es necesario un sistema de valores fuerte, consensuado, compatible con los valores personales de los miembros del bufete. La dirección del bufete debe liderar una política permanente de promoción de los valores, mediante la coherencia entre el discurso y la acción. En estrecha relación con los valores, el éxito de un despacho tiene como base la existencia de una cultura (“cómo hacemos las cosas aquí”) centrada en la calidad de servicio al cliente, en la creatividad y en la participación.
Todo bufete debe gestionar el recurso información mediante unos sistemas de información, prácticos, que permitan detectar oportunidades y actuar. A diferencia de lo que se suele creer, la información no es poder. El poder radica en el uso que se hace de esta información.
El bufete debe escoger qué tipo de clientes y casos desea, es decir, debe optar por una estrategia de segmentación determinada. “Segmentar” implica seleccionar, sobre la base de determinadas variables, a qué segmentos o partes del mercado se dirigirá el bufete. Estos segmentos deben ser identificables, medibles y, sobre todo, accesibles. Deben escogerse segmentos sobre los que se tengan ventajas respecto a los bufetes competidores.
Es preciso que un bufete tenga respuestas a las preguntas realmente importantes, claves para conseguir un buen posicionamiento, es decir, la percepción adecuada del bufete, de sus profesionales y especialidades entre los clientes actuales y potenciales: ¿Qué es o significa el bufete? ¿Cómo es percibido el bufete (imagen en el mercado)? ¿Cómo deseamos ser percibidos (posicionamiento estratégico)? ¿Cuáles son las prioridades para conseguir el posicionamiento deseado? ¿Cuál es la manera más efectiva de conseguir los clientes deseados? ¿Qué especialidades desarrollaremos? ¿Qué sabemos hacer mejor que la competencia? El posicionamiento, que debe apoyarse en los puntos fuertes del bufete, orienta el plan de marketing y determina la estrategia de comunicación del bufete.
Respecto a los competidores, usted debe saber quiénes son, cuáles son sus puntos fuertes y, sobre todo, débiles, qué están haciendo y cómo. Hay bufetes que caen en la tentación de la imitación, en el benchmarking, que en el mejor de los casos implica la adaptación de las maneras de hacer de la competencia, normalmente de los líderes o ganadores. Si su bufete basa su actuación estratégica en esta práctica, sepa que no está haciendo marketing. No hace marketing quien imita a la competencia. Potencie en cambio lo que le diferencia e innove.
Por último, es fundamental que en su bufete tengan una respuesta adecuada a la siguiente pregunta, es decir, una respuesta desde el punto de vista del cliente: ¿Por qué motivo los clientes potenciales deben escoger a nuestro despacho y no a la competencia? Respuestas del estilo “por qué somos los mejores” no sirven. Lo importante es lo que usted y su bufete significan para el cliente.
© 2003, Francesc Domínguez, consultor de marketing. Derechos reservados.
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